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      新乳业席刚:一家别具特色的乳企的“1+N”成长之路

      摘要

      “消费市场日新月异,有时候经验可以让我们少犯错误,同时它也有可能限制我们的想象力。”

        在国内众多乳业公司中,刚刚于2019年1月25日上市的新希望乳业(证券简称:新乳业,证券代码:002946)是一个比较独特的存在:四川首富刘永好家族旗下第三家上市公司,多年来通过兼并收购不断壮大,保持多企业品牌加产品品牌协同发展,坚持以低温奶产品为主导,成为了区域型城市乳企的领跑者。

        作为这家公司的掌舵人,新乳业董事长席刚同样不?#19981;?#36208;寻常路。为了参加在全景网举行的IPO路演,席刚特意买了一套深红色的新西装穿?#24076;?#30475;起来潮范十足。

        新乳业董事长席刚接受全景网专访

        通过并购进入乳业

        这家别具特色的乳业公司发端于2001年,当时中国乳业正处于快速发展的时期,新希望集团也看到了其中的机会。

        2001年,新希望集团旗下上市公司新希望六和通过四川本地乳企阳坪乳业开始进军乳制品行业,其后陆续控股或参股了杭州双峰、河北天香、邓川蝶泉等多家区域型乳企,迅速组建起乳业班底,并于2006年成立了新乳业。(2011年,新乳业从新希望六和剥离。)

        新希望乳业股份有限公司外景

        这也从一开始奠定了新乳业的发展路径。对于为什么采用这样独特的路径,席刚表示,新希望集团一直以农牧和?#31216;?#20026;主,在2000年前后开始多元化发展。在整个?#31216;?#39046;域,新希望这个品牌本身来讲,当时没有乳品品类,在进入乳品的时候,能够赋予给乳业这个品类的品牌价值不多,用户对新希望的认知,在乳品这个品类里面基本没有。因此新希望进入的时候是通过并购地方一些优秀的品牌,由于他们有比较长的历史,在当地有比较多的用户,有基地、工厂、渠道,所以新希望进入的时候是选用投资并购、整合发展这样的路径,然后进入这个行业。

        并购虽然帮助新希望迅速进入乳业,但随后的整合却颇费周折。当时并购来的企业,很多乳品加工厂甚至牧场,在核心城市的市内,所以在并购之后,可能要花很长的时间去做工厂、牧场搬迁,生产线的升级等。

        “不过,最大的问题还不是硬件的投资,而是怎么去转变企业员工的观念。”席刚坦承,“这个过程相当相当艰难,并且需要一定时间积累,所以我们通过第一任团队到第二任团队,到第三任团队,他们都做了大量的工作。”

        整合的艰难也体现在经营业绩?#24076;?#25104;立初年,新乳业基本上处于亏损状态,一直到2010年开始,业绩才逐渐有了起色。

        三件“正确的事情”

        席刚1994年大学毕业后就加入新希望集团,并于2004年进入新乳业,主要分管营销工作。由于在主管?#39047;?#29255;区期间经营业绩出色,2010年,席刚被任命为新乳业总裁。

        甫一履新,席刚就感到深深的紧迫感:“在消费品这个领域,竞争是非常开放的。我们可能前面花了?#21496;?#24180;整?#24076;?#20294;竞争对手在快速地成长,竞争对手越来越强大,而我们还在那个地方不断地盘整。”

        此前担任副总裁和?#39047;?#29255;区总经理的经历,让席刚对于企业的特点,以及团队成员的优劣势有比较深入的了解,便着手对公司进行多方面的调整。

        第一个变化就是全面推行乳业总经理的年轻化。“消费市场日新月异,有时候经验可以让我们少犯错误,同时它也有可能限制我们的想象力。”席刚上任后,在很短的时间内,便让原来一批年龄稍微大一点的总经理?#21496;?#20108;线,让一批在新乳业有一定的工作时间,对这个行业已经有理解,又渴望有一个平台去发挥的年轻人上来。当时12个子公司,有11个子公司的总经理都进行了调整,力度之大令人咂舌。

        一番调整之后,团队被激活起来,用席刚的?#20843;担骸?#22242;队的状态通过调整之后,发生了翻天覆地的变化。有时候做企业,团队的激情、企业的势能只要起来?#38498;螅?#20854;实这个企业就成功了一半。”

        除了有力的团队,企业还需要一个清晰的战略。面对以常温奶为主还是低温奶为主的摇摆,经过反复研究、讨论,新乳业确立了坚持以低温、新鲜为主要?#36739;?#30340;发展战略,即“?#25910;?#30053;”。

        至于战?#21592;?#21518;的思量,席刚解释,常温奶领域,当时像伊利、蒙牛这种头部企业,已经发展得非常好了。但是当时中国在低温奶方面,包括冷链,很多基础设施做得并不太完善,所以在这个领域是面临巨大挑战的,也是非常难赚钱的,所以新乳业选择了比较难做的一个?#36739;潁?#34429;然难做,但大企业短期进入的机会并不大。

        “有了人,有了好的组织,有了清晰的战略,最关键的是你还能不能够给它配套比较好的激励机制。”席刚介绍,第三步是在机制上进行了一些突破和调整,真正在团队中间形成优胜劣汰的制度。

        通过这些调整,新乳业逐渐进入快速发展的轨道。到了2013年,多数子公司已经实现扭亏,并且出现了盈利能力较强的子公司。

        整合人心

        2015年,新乳业又开启了新一轮并购,先后收购了昆明市海子乳业有限公司90%股权、湖南东华士乳业有限公司60%股权、双喜乳业(苏州)有限公司70%股权。次年,新乳业又出手收购了四川汇翔供应链管理有限公司67%股权,以及朝日乳业、朝日农业100%股权。

        席刚介绍,第二轮并购发展主要是基于两个方面,首先,公司的产业布局还需要一些战略的扩展;第二,已经有很多优秀的年轻人成长起来了,公司可以给他们增加一些新的舞台,让他们充分去展示自己的才华和能力。

        对于并购整合的效果,他不无?#38498;?#22320;?#25285;骸?#22312;并购之后,怎么样去让一个企业从不好到好,从好到更好,通过这个方式验证了我们确实在投后管理?#24076;?#36824;是有自己的一些很好的办法。”

        “企业整合首?#26085;?#21512;的是人心,其他都可以放在这个之后。”席刚如数家珍,“人心又包含几个方面的维度。第一个,并购之后,我们形成了合资公司,投资人中间能不能形成高度的共识?第二个,在管理团队中间能不能很好的形成互补?第三个,在团队中间对文化能不能形成很好的认同?第四个,在用户?#24076;?#33021;不能让大家感觉到这个企业带给他们一种?#20013;?#30340;成长,或者是?#20013;?#25913;善的信心?#30475;?#36825;几个维度来讲,如果我们能够保证真正的大家都能够想到一起,那这个整?#24076;?#22522;本上是可以保证它能够成功的。”

        不同于传统的统一品牌的做法,在并购之后,新乳业保留了原有的区域优势品牌,形成了多企业品牌加产品品牌协同发展、依托区域优势市场建立消费者忠诚度的差异性竞争策略。

        新乳业配?#32479;?#38431;

        “在并购过程中,除了土地、工厂、员工,最重要的还是品牌资产。当我们收购一个品牌,?#23548;?#19978;这个品牌在当地已经有非常长的历史,并?#19968;?#26377;很多忠实的消费者,把它抛弃掉真的是太可惜了。反过来讲,我们为什么不能对这些品牌,通过我们进行赋能,然后配置资源,重新集?#24076;?#35753;它能够第二次成长呢?我们其实是通过把地方品牌并购过来之后,让它能够更好地集?#24076;?#33021;够焕发青?#28023;?#22312;当时这个环境下,我认为是非常好的一种选择。”席刚这样解释公司的品牌战略。

        目前,新乳业控股乳制品生产型子公司13家,拥有“华西”、?#25226;?#20848;”、“双峰”、“白帝”、“琴牌”、“三牧”等多个品牌,在四川、?#39047;稀?#27827;北和浙江等地拥有较高的市场?#21152;新?#21644;较强的竞争优势,成为集奶牛养?#22330;?#20083;制?#36153;?#21457;、加工、销售为一体,植根西?#24076;?#38754;向全国的乳制品生产企业。

        此番整合之后,2015年-2017年,新乳业分别实现营业收入39.15亿元、40.53亿元、44.22亿元,同期净利润为3.02亿元、1.5亿元、2.22亿元。

        抓住低温奶“风口”

        自2010年确立了“?#25910;?#30053;”之后,新乳业一直着重发展低温乳制品。目前,公司产?#20998;?#35201;包括低温鲜牛奶、低温酸奶、常温纯牛奶等9大类。其中,低温奶产品销售额占公司销售总额的比例不断上升。低温奶产品销售占比从2015年的47.31%提升至2018年上半年的57.76%,逐渐确立了其在公司各产品类别中的主导地位。

        事实?#24076;?#20302;温奶产品占比的提升,也符合了乳制品行业未来的发展?#36739;?#21644;消费升级趋势。根据公司招股书披露的数据,在消费者成熟度较高的美国、?#20998;?#31561;市场,巴氏?#26412;?#22902;的市场份额往往在90%以?#24076;?#32780;我国目前还不到30%。

        低温奶这一“风口?#20445;?#20063;成为近年来乳业巨头的必争之地,伊利、蒙牛均在?#34987;?#24067;局全国的低温奶市场。

        对于竞争者的不断涌入,席刚表示,除了把?#20998;首?#22909;,以及区域品牌本身具备的“我更懂你”的优势,公司还要不断强化产品的差异性。“这种差异性来自于年轻一代的消费群体,他的一些消费方式的变化。互联网时代催生了我们很多消费者的消费主权意识,这带给我们什么呢?对我们企业的挑战是逆工业化的。工业化需要大批量、大单品、低成本,逆工业化则需要个性化、?#21487;?#35746;做、柔性生产,把过去我们企业中间,在工业时代的不足和短板,现在反而通过不断地调整,可能会变成我们的长板。”

        席刚亲自为公司产品打call

        尽管身为董事长,席刚日常很?#19981;?#29730;磨产品,也?#19981;断?#22823;家倡导“产品经理”的精神。公司一款只卖当天的“24小时鲜奶”产品,灵感就来源于一次他在昆明走访市场的经历。“我们用新的方式重新定义了乳?#29359;?#25105;们的价值,只有时间这个维度,它其实是更好地?#20174;?#20102;我们对新鲜的理解,就像买蔬菜一样,买当天的蔬菜一定是好于前一日的蔬菜。”

        因公司?#23548;?#25511;制?#23435;?#21016;永好、刘畅父女,新乳业此番上市备受市场关注。席刚透露,在这个平台?#24076;?#26080;论是刘永好还是刘畅,他们给了公司管理团队充分的信任、高度的授权。除了正常地按?#23637;?#19996;会、董事会去发挥作用之外,日常经营他们从不?#31245;ぃ?#40723;励管理层自己独立去做决策,独立去判?#24076;?#29420;立去推动企业的发?#36141;?#36827;步。即便在2010年,席刚对11个子公司总经理进行调整时,也没有感受到“任何一丝来自上面的压力”。

        刘永好、刘畅父女参加新乳业上市仪式

        2019年1月25日,新乳业在深交所中小板上市,席刚表示,上市对公司是一个新的起点,通过上市这样一个机会,可以让企业实现二次成长。公司也会借助?#26102;?#24066;场很好的一些政策,帮助企业在产业这一块做发展。

        至于未来是否还会继续走并购扩张的道路,他称:“通过过去的成长经历,新乳业在并购整?#24076;?#29305;别是投后运营管理方面,已经积累了自己比较丰富的经验。我们不仅培养了一个团队,其实已经形成了自?#21512;低?#30340;管理工具和方法,甚至制度,同时我们也真正把这批企业都做成了,也就是?#24213;?#20102;一些成功的案例、样板,甚至标杆。如果未来有机会,它也是推动企业增长的?#36739;?#20043;一。”

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